営業のマネージメントをしています。 マネージメントをする為に転職をしてきて早6ヶ月。 社会人5年目から社会人1年目ま…

Question

営業のマネージメントをしています。
マネージメントをする為に転職をしてきて早6ヶ月。
社会人5年目から社会人1年目までの部下ばかりで
今までが生ぬるい環境で働いてきたせいか
挨拶は小声、仕事中はうるさい、スケジューリングも適当。
大丈夫か？ここは。という立て直しもしがいがある事務所でございます。
私の前職の会社がコンサルでそれこそ即決させるノウハウを持った素晴らしい会社でしたから
そこで学んだ事を活かせたく研修で落とし込み、ロープレもしながら頑張っていたのですが・・・

私もいけなかった部分はありますが前職の会社の事、上司からの指示に対する愚痴っぽいことを部下に漏らしてしまったこと・・・
今まで部下同志も全然互いにあゆみよらず部下同志の愚痴も言っていたはずの部下達が急にあゆみより、私に不信感があると言って我慢ならなかったのか
仕事中にいきなり呼び出しされて彼らが思っている事を1時間以上も説教され
・前職の会社の事を言うな、あなたは出来るけど私たちには出来ない、レベルが高すぎる
・関係性がよくないのはあなたのせいだ
・やらされてる感があるからみんなが嫌がる
で「どうしますか？これから」と詰められました。
とりあえず自分達の言いたい事を代表の子達から散々言われスタッフ全員に謝罪の電話とメールをしました。
本人達は気が済んだのか言ってやったくらいにすっきりしてましたが
言われた私は頭が真っ白になりました。
今は信頼感なんてないでしょうから何を言っても聞かないとは思っています。
上司の呼び出し方、上司を2人で責める、言われた方の気持ちすらも考えない・・・
言った後の事の事務所の雰囲気がどうなるのかも考えない
あり得ない行動ですが「ゆとり世代」です。
前職の会社のゆとり世代には全く同じように指導しておりそんな事は一切なかった分考え方が分かりません。

しかしながらあゆみよらなければならない立場ですが
気持ちが今整理出来ず、この先また何かを指示すれば
「なんか言ってる」などになるくらいなら
変な事で「一致団結出来る」のが証明されたので
チーム力がないなどと言われていましたが十分ありますよね。楽しそうでした。
一歩離れて今は見ておき時間が経てばいけるのかと思いますが
若い部下の接し方に難しさを感じました。
どのように今後接すればよいと思われますか？

Answer 1

厳しい意見をしますね。
かなり厳しいですから、心の準備をして読んで下さい。
そしてその中から、今後どうすれば良いのかを判断して下さい。

>どのように今後すればよいと思いますか？

元々、あなたは意気揚々とマネージメントしに行ったのですよね。
それが出来ない…と言う事ですよね？
つまりマネージメント能力は無かった？…と。

経験値から言いますね。
あくまで経験値なので、主観的なものですから、これが全てだとか正しいとか言う事では有りません。

よくアドバイザーとかコンサルタントとか言って、出来ていない会社に入って指導教育しておりますが、殆ど現場を知らない教科書(セオリー)に従って、ああだこうだと、さもこれをやれば会社は良くなるみたいな仕コンサルティングの仕方で、私も大手企業でよく見て来ました。

しかしそれは確かに、ある程度の中堅や大手企業に於ける成功事例からの有効な部分も有りますが、他では殆ど使い物になりません。

大きな理由のひとつに、
コンサルティングやアドバイザーは、その会社の現場(仕事や環境)をよく知らないからです。
現場や環境とは、その会社の歴史や社風や組織関係や一番難しい人間関係など。
更にそれに絡む、仕事のやり方や仕事の運用ルール、そしてそれらを縛り付けている規格や基準など。

それこそ長年培って、ああだこうだと紆余曲折しながら仕事のやり方や組織運営や人間関係を築いて来た訳ですから、そんな一朝一夕にパラダイムチェンジが出来る訳は無いからです。
人は変わる事を嫌うからです。
安定したぬるま湯の方が、居心地は良いので。

つまり、これがベストだからこうして下さい…と、あなたが言っても、それをやれない理由がいっぱい有る(反発を含め)からです。

承認が必要な事や面倒臭い事など。
逆に若い会社で有れば、その若い歴史の中でやり易い様に適当に作られて来たので、それを厳しくするのは難しいとか。

◇なんか、カッコよく「マネジメント」なんて書いておりますが、そもそも「マネジメント」って何ですかね？

どんな会社に行ったのか分かりませんが、マネジメントとは本来
「人物金を使い業績(事業)を最大効率化する事です。」(理想)

なので私のマネジメントとは、人心掌握は手段の一貫で有り、業績貢献が最終目的でした。

そう考えると、あなたのマネジメントとは？

>あり得ない行動ですが「ゆとり世代」です。
ここの考え方が、有り得ない融通の利かない、上から目線の押し付け。

前述しましたが、何故中堅や大手企業なら可能性が有るのか？
それは明確な組織体制や指示系統が有り、責任範囲も明確になっているので、上が「やれ！」と言えば無理してもやります。(あくまでケースbyケースですが)

しかし中途半端な会社や、厳格な組織体制や職権や指示系統が曖昧な場合や、何処の現場だけが強いとか、足の引っ張り合いは有っても協力する事は少ないとか、特に派閥や人間関係の悪い職場だとか、ブラックや不公平や不平等な扱い、書いたらキリが無いぐらいの問題や課題が有ると思います。

簡単に言えば社長が、「これから◯◯さん(あなた)を中心にして、会社を改革し、こんな会社にして行きますから、皆さん協力をして下さい。」…と言っただけで、社員全員が「はい、分かりました。」…で、みんなが協力してくれます。

それが社長の権限が絶大で統率の取れた会社の特徴です。
しかしこれは逆に危険な所も有り、社長が間違った事をやれ…と言っても、いいのなかな？…と思いながらもやってしまう事。(社長が絶対的な独裁者の場合)

今の会社がどんな会社で、何処にどんな問題が有るのか分からずに、あなたのその書き込みだけでは、何も判断出来ません。

なので参考にもなりませんが、実際に私がやってきたとこを書くに留めます。

或る関連会社の工場(約200名チョット)で、業績不振が続きなかなか改善出来無いので、何とかして欲しいとの依頼を受けて、色々人選をした結果で私に白羽の矢が当たり、渋々行く事になりました。

その工場とは中堅会社で、約300名ぐらいの社員で年商100億円ぐらい。
私が行った時は70億円ぐらいまで落ち込んでいました。
本社は都内の自社ビルで約100人ぐらい。(役員、営業本部、財務やITなど)

工場はと言えば、私が行くまで全く分からなかったのですが、行ってみたら「実は今まで色んな大手企業の役員クラスが来て改善に取り組んだのですが、全て失敗していました。」…と、工場の管理職に後で聞きました。

なので最初、私が着任してからも、皆んな死んだ様な覇気の無い目や態度をしていて、「また誰か来た。どうせ今までの人同じ事を言って失敗するんだろうから、お手並み拝見。」みたいに、積極的に協力してくれる人は居りませんでした。

とりあえず、これが欲しいあれが欲しいと言えば、何とかやってはくれます。
理由や仕組みなどを聞けば、有る範囲内で教えてもくれます。

それを約3ヶ月やったら、問題や課題が全て見えて来て、本社の役員会議で報告と改善計画を出したら、それが認められて、即実行に移しました。

そしたらなんと、今まで死んだ様な目や態度をしていた工場の社員が、まるで生き返った様に前向きに生き生きと仕事してくれる様になり、その年の忘年会の参加率が100%になりました。

その時に工場長から宴席でボソッと言われたのが、
◯◯さん(私)、過去の忘年会で100%の参加率は有りませんでした…と。

これも実は、なのですが、工場を動かすキーマンの生産管理課長が居て、彼を手なづければ、80%は動かせると感じていて、先ず彼からOJTで指導教育して行きました。
案の定、初めは何かと否定的な発言は有りましたが、段々と私の術中に嵌り、次のキーマンの購買課長も手なづけ、次のキーマンのIT課長、次のキーマンの技術課長、品証課長、製造課長(部長は工場長兼務)と、工場内の課長は全て。
その後に工場のNo2の次長。

課長達を全て掌握したら、次長も全権委任で任せてくれ、元々居た工場長は一切口出しをする事は有りませんでした。全て静観視。

人心掌握は大切ですね。
これを一番最初にやりましたので、後は、こうだああだと言うだけで回りました。
注)私がやったのはそれだけでは有りません。大切たポイントが有ります、

それから、最大の難関で問題だった営業部門との関係性を改善しました。
実はここが業績悪化に対してかなりネックになっていましたが、営業本部長と全国の5支店長を説得し全面協力体制に。(ここを書けば更に長文になるので割愛)
あなたは営業部門との事でしたので、ここでやった事を書けば良いのでしょうが、営業の仕事は、仕事を取って来て工場に委託し、それを買ってお客様に売っている。
つまり、営業部門と工場は三位一体。(もう一つは開発と技術部門)
この三位一体をスローガンとして、三部門の部門長会議も開催。

その甲斐もあって、最初は2年の予定だった業績回復目標が、1年で成し遂げることが出来ました。

全く回答にはなっておりませんが、何か参考になればと思います。
(長文、失礼しました)

注)方法論は敢えて書きませんでした。マネジメントの先生に対して釈迦に説法で失礼ですからね。

まとまりの無い長文にて失礼しました。

Answer 2

ではここらへんで、生意気言った部下達の実力を見せてもらったらどうです？
即、実戦ですよ。

契約出来てなんぼ。
売ってなんぼ。
回収出来て初めて利益。です。

会議やシミュレーションで何週間やっても稼げるわけではない。
さっそく社外へ出るように段取りをつけたらどうですか？
その結果を報告してもらいましょう。

こんな感じで接していったらどうでしょう。

Answer 3

部下を２、３人、人事異動で入れ替える。
自分が辞める。

てか、「管理者にマネージメント能力が無いことが明確になった」時点で、その管理者にコンサルタントならどうアドバイスしますか？

Answer 4

指導する側がブレたらあかんと思うよ。