人事目線で以下の課題に対する具体的な施策を教えていただけませんか。 【課題】 ① 管理職人材（マネジメント層）の…

Question

人事目線で以下の課題に対する具体的な施策を教えていただけませんか。

【課題】
① 管理職人材（マネジメント層）の創出
② 一般社員の主体性創出

【補足】① 採用と育成の両面で考えており、現在はマネジメントレイヤーの人材が0に等しい状態です。
② 等級で言うと一番下～3個上ぐらいまでの一般社員に対する育成で、自ら考え・動き・改善を行えるような意識を刷り込みたいです。裁量権を与えたり、新規事業への参画など、自ら手を挙げる方はウェルカムな会社ではあります。

【回答のお願い】
・人事として、上記課題に対する施策をアドバイス頂けたらと存じます。

Answer 1

2つ提案します
長いですがご容赦ください

◼︎1.両者における共通のテーマはリーダーシップです
「リーダーシップを発揮しよう」
リーダーシップとは人を導くことだけでなく、自分自身における主体性をもふくみます
会社のビジョンや在り方は設定されていましたら、その達成ために自分の立場における責任や在り方、あるべき行動など考え、率先して取り組むようにします
また、会社側からそういった環境を整え進め方などを補助します
もし、会社にビジョンがない場合
自ら考え動くには
何を目標とし、どのようなあり方が周囲からみて信頼できるか
で考えてみてください

◼︎2.管理職を創出するには
「管理業務の定義」
が必要です
管理職における業務範囲、区分は部署ごとの技術が大きく異なり、また、所属する社員数も違うため定義が難しい部分があります

ですが、
管理職に共通して求められる事は
「部署の成果」
であり
「与えられるべき権限」はその部署の予算
かと思います
管理業務を定義するには
1.部署に求められる成果
2.必要な管理業務
3.業務における権限
2の管理業務とあわせて前後の1と3の三つを合わせて定義する必要があります

少し脱線しますが解説です
1.の成果はアウトプットです
報告、議事録や生産物など必ず目に見えるものになり、それらを評価します

3.の権限は予算になり、予算の使い方を決めます
(予算金額や運用については役員とよく協議します)
予算はお金やお金から変化したもの、人ものシステムなどになります
管理者はそれらを用いてアウトプットを良くすることが求められます
アウトプットをよくするためには、対象の「予算よく知り把握する」こと、「生産性を改善する」こと、「リスク知り対策を準備する」こと、人ものシステムの組み合わせを柔軟に見直すこと
になります
例えば人における予算の使い方だと
「よく知る、把握する」
→社員特性や業務の出来、キャリア形成
「改善」は
→社員の教育、技術の向上、目標管理
「リスク」
→退職、歩留まり、社会の変化
「柔軟な対応」
→労働のシステム化、外注化、採用
などになるでしょう
上記の予算は
社員・派遣採用、システムの採用、外注
社員評価、社員面談、教育
業務区分に割り当てられます
※これらに付随する細かいタスク、業務があります
まとめますと3の権限を決め担うには
上記の
内容、金額、執行の判断、会社に承認
を行うという事になります

2の管理業務は
1の目的を達成し、3の判断基準を満たす具体的な行動リストや図解なります
それらは
1.対象の部署における必要なアウトプットを確定させ
2.それのために必要な業務を確定させ
(準備工程や確認工程も)
3.上記をリストや図式にする
4.リストや図式によってアウトプットが確実にだせるか、判断が適切にできる検証する
で進められるでしょう

なお、
管理業務の定義はプロジェクト化し一般社員を巻き込むとよいかもしれません
後々の現場の状況に則したプランを作れますし、刷り込みに繋がると思います

◻︎社内への浸透
管理職の業務範囲は幅広く、また、それ以外の会社経営と連携した技術、知識も時間が必要です
進め方はお任せしたいと思います

◻︎実行ポイント
いろいろありすぎてキリがないのですが一点
管理者の定義作るときに社員は見られたくない、指摘されたくない事がでてきます
会社の不備もありますが、社員サボタージュなどもわかります
それを隠すための反対やとにかく業務外の仕事として非協力になる方もいます
人事部からは定義作成は業務命令でなく協力の依頼にしかならずなかなか進みません
こういった状況には、まずは代表や役員の理解を得ること、彼らの協力と
「会社として取り組む」の
言質が推進にはもっとも重要かと思います

長くなりましたが、御社の状況にあったものかはわかりませんが参考になれば幸いです

◻︎最後に個人的な意見です
ここからは全く関係ないかもです..
「管理職を育てる」
は少し違和感があると感じてます
近年、管理職は責任の重さや報酬の面から避ける人が多く、また、周囲も何かにつけて管理者に責任を求めます
そのような管理者対社員といった構造は孤独を感じ、それに耐えるメンタリティが必要となります
管理職、やりたくないですね

そもそも
管理職だけ管理業務を行うべきなのでしょうか？

先日のトヨタのCMで代表が
「肩書きでなく役割で仕事をしよう」
「どんな立場でも何でも言える」
と言ってましたが全く同感です
管理職、一般職の社員区分、肩書きによって業務が決められるのではなく
管理業務、一般業務を役割によって担い、場合によっては一般でも管理業務を担う様式が時代にあってるんじゃないかと思います
管理職、一般職を隔てることなくフラットに業務に向き合って、技術と知識を持つように業務に取り組み、適切に配分できたら

管理業務を一般社員が担うにそのための技術や知識が必要ですが、担う事ができれば、その社員は部署を見渡す事ができます
それにより効率化に繋がるかもしれません、うまくいけば生産性も上がるでしょう

管理業務だけでなく部署内の業務全般にもそれはいえます
社員がリーダーシップを発揮して次々に役割を担う事ができれば知識、技術を向上し、業務理解が進みますし、部署全般の理解が進みます
他者のカバー、トラブルへの対応も早くなりますし、業務の効率化が図られます
生産性があがれば、会社の利益に繋がり、社員の報酬を上げる事も可能です

こうやって管理業務を理解できるように言語化することが難しい
これが一番の障壁かもしれない...